Pubblichiamo un estratto della ricerca “Il ruolo dei velivoli da combattimento italiani nelle missioni internazionali: trend e necessità”, realizzato dall’Istituto Affari Internazionali, in cui si analizzano, tra gli altri argomenti, gli aspetti industriali della partecipazione italiana al programma F-35
Il programma F-35 comporta un cambiamento radicale nel modo di intendere i programmi di procurement multinazionale nel campo della difesa. Infatti, se paragonato ad altre grandi forme di collaborazione internazionale come per esempio il caso dei Tornado, degli Eurofighter, degli A400M e del Meteor, esso si basa sul principio del best value for money e non sul principio del giusto ritorno. La procedura di procurement è nei fatti sostanzialmente diversa rispetto al passato. Una volta che un Paese ha inviato le sue richieste nazionali al Joint Programme Office (JPO), in termini di caratteristiche del velivolo, numero e varianti di velivoli che il Paese intende acquisire – il JPO formula una richiesta generica alla Lockheed Martin, il prime contractor. Tale richiesta indica il numero di velivoli da realizzare per ogni variante, i requisiti di base di ogni velivolo e le necessarie modifiche al modello iniziale richieste dai singoli Paesi. La Lockheed Martin gestisce in modo autonomo i subappalti con le industrie statunitensi ed europee, le quali forniscono i loro prodotti o servizi al prime contractor che rimane l’unico responsabile per la consegna del velivolo in base ai termini previsti dal contratto con il JPO. In modo simile, Pratt & Whitney è il prime contractor per il motore degli F-35 e l’integrazione dei relativi sistemi. In particolare, la Rolls-Royce è responsabile per il sistema di decollo verticale per la variante STOVL, e la Hamilton Sundstrand è incaricata di realizzare il sistema di controllo elettronico del motore, il sistema di attivazione e i sistemi di monitoraggio dello stato del velivolo. Le altre aziende nei Paesi partner partecipano su un piano di pari accesso alle gare di appalto gestite dai prime contractors statunitensi, e le offerte sono selezionate sulla base del rapporto qualità/prezzo.
Di conseguenza, per partecipare al programma F-35 il tessuto industriale italiano ha dovuto accettare la sfida dell’approccio del best value for money. Ciò rappresenta una novità rispetto alla precedente esperienza industriale italiana nei programmi multinazionali basati sul principio del giusto ritorno, in cui la suddivisione dei costi tra i governi partecipanti al programma deve equiparare la suddivisione del lavoro tra le industrie nazionali che costituiscono il consorzio di fornitori.
Sebbene non sia semplice valutare le collaborazioni internazionali nei programmi di procurement per la difesa, la teoria economica offre alcune linee guida al riguardo. In primo luogo, un programma internazionale deve permettere dei risparmi sui costi rispetto ad un equivalente programma nazionale e, idealmente, anche rispetto all’alternativa di acquistare il prodotto “chiavi in mano”. Tali collaborazioni devono garantire che i benefici della partecipazione al gruppo siano almeno uguali ai costi necessari per far parte del gruppo stesso. In secondo luogo, un programma internazionale efficace dovrebbe distribuire il lavoro sulla base del vantaggio comparato determinato su base competitiva. Teoricamente, nessun singolo Paese ha il diritto di godere di una parte del lavoro di sviluppo e produzione solo sulla base dell’ammontare del suo contributo finanziario che rappresenta invece l’idea chiave del principio del giusto ritorno. In ine, sempre secondo la teoria economica, affinché il programma multinazionale sia più efficace ed efficiente esso deve essere gestito e monitorato da un unico prime contractor vincolato a un contratto che preveda incentivi o penali in caso di performance più o meno adeguate.
Il programma F-35 sembra quindi riflettere nella sostanza l’approccio espresso dalla teoria economica, rispetto alle tradizionali forme di collaborazione nel campo della difesa. Infatti, durante le fasi di progettazione e sviluppo dell’F-35 erano due i prime contractors in competizione per ottenere la commessa Lockheed Martin e Boeing i quali facevano affidamento su diverse aziende e fornitori selezionati in base alla loro competitività sul mercato ed esperienza tecnica, piuttosto che su criteri geografici. Lockheed Martin si è poi aggiudicata la commessa sulla base del principio winner takes all, per cui l’azienda non selezionata, in questo caso Boeing, non ha ricevuto una commessa compensativa.
I Paesi partner coinvolti nel programma traggono benefici dal loro contributo finanziario alla condivisione dei costi per sviluppare e produrre l’F-35 non in termini di distribuzione automatica delle commesse industriali, ma in altri modi. In primo luogo, le industrie dei Paesi partner hanno la possibilità di competere per gli appalti previsti dal programma di procurement. Inoltre, i Paesi partner hanno la priorità rispetto ai tempi di consegna dei velivoli e all’accesso ai dati tecnici e a quelli relativi alle prestazioni dell’F-35, e i loro rappresentanti fanno parte del JPO insieme a quelli del governo statunitense. Inoltre, sono esenti dal pagamento di una tassa sulle attività di ricerca e sviluppo per ogni velivolo. Questi benefici sono maggiori rispetto all’alternativa dell’acquisto chiavi in mano una volta che il velivolo viene venduto sul mercato mondiale della difesa. Tuttavia, è necessario chiarire alcuni punti per fornire un’immagine il più possibile esaustiva del programma F-35. Da un lato, il fatto che si adotti un approccio basato sulla competitività e sul principio del best value for money rappresenta un aspetto innovativo del programma. Da un punto di vista manageriale, questi due aspetti sono volti a rendere il programma più efficace sulla base di un monitoraggio continuo e dettagliato dei costi, evitando duplicazioni e spese non necessarie durante l’intero ciclo di vita del velivolo. Ciò nonostante i costi hanno sperimentato sensibili aumenti, non da ultimo perché lo sviluppo e la sperimentazione di tecnologie all’avanguardia può presentare degli oneri imprevisti e/o ritardi inaspettati che si traducono in spese ulteriori. Indubbiamente il contenimento dei costi è nell’interesse di tutti i partner, in primis degli Stati Uniti che si fanno carico della stragrande maggioranza dei costi di ricerca, sviluppo, progettazione e produzione.
D’altro canto, sembra necessario applicare questi due concetti – competitività e best value for money con una certa flessibilità, per evitare di mettere troppo sotto pressione la filiera dei rifornitori. Per comprendere appieno questo punto, occorre chiarire che i rapporti contrattuali tra prime contractor e fornitori, siano essi europei o statunitensi, rientrano in una delle seguenti procedure:
1. Lockheed Martin può issare un livello massimo di costo per acquistare un dato componente, sistema o servizio, e il fornitore selezionato durante la fase iniziale mantiene il contratto finché il prezzo rimane al di sotto di quella soglia.
2. Lockheed Martin può aprire la gara d’appalto per fornire un determinato componente a tutte le industrie dei Paesi partner e assegnare la commessa all’azienda che propone il migliore rapporto qualità/prezzo.
3. Lockheed Martin può siglare degli accordi con due diversi fornitori per un dato prodotto, poiché ritiene strategico disporre di più linee di fornitura – il cosiddetto metodo delle “seconde fonti strategiche”.
Quest’ultimo caso si applica ad Alenia Aermacchi, azienda del gruppo Finmeccanica che gode di uno status di “seconda fonte strategica”, dopo la Lockheed Martin, per la realizzazione delle ali degli F-35. L’industria italiana continuerà a realizzare le ali finché riuscir a mantenere il prezzo inferiore o uguale a quello delle unità prodotte dalla Lockheed Martin. Se il prezzo della “seconda fonte” aumenta rispetto a quello della prima, il prime contractor può decidere di riaprire la gara per cercare un altro fornitore che offra un prezzo migliore per quel tipo di prodotto. Questo approccio può spingere l’azienda “seconda fonte strategica” a produrre per un limitato periodo di tempo con margini negativi, per rimanere competitiva e mantenere la commessa in attesa che la “curva di apprendimento renda la produzione progressivamente più proficua.
La maggior parte degli accordi di fornitura con Lockheed Martin hanno la durata di un anno, dal momento che il governo statunitense decide anno per anno il numero di F-35 da acquistare. Nel momento in cui si entrerà nel fase di produzione a pieno regime è possibile che la durata di tali contratti passi da un anno a cinque. In ogni caso, Lockheed Martin verificherà di volta in volta se il fornitore continuerà ad offrire il prezzo migliore sul mercato per quella specifica componente o servizio. Un sistema basato su contratti annuali sembra però mettere eccessivamente sotto pressione la filiera di rifornitori, e non incoraggia questi ultimi ad elaborare e adottare piani di investimento di lunga durata, dal momento che essi sono chiamati a sostenere da soli il rischio degli investimenti – per esempio in termini di macchinari o risorse umane – senza nessuna garanzia che il volume degli appalti di fornitura proseguirà l’anno successivo.
Un’altra questione critica riguarda la mancata partecipazione delle industrie italiane alle attività di integrazione e sviluppo, le quali coinvolgono le tecnologie più avanzate e sensibili. Questa problematica riguarda anche altri partner industriali europei del programma F-35, in quanto il trasferimento di tecnologia a livello transatlantico nei programmi di procurement rappresenta una delle questioni più controverse sia a livello politico che industriale. La richiesta da parte dei fornitori europei incontra degli ostacoli dovuti soprattutto – ma non solo – alla legislazione statunitense, come ad esempio l’International Traffic in Arms Regulation (ITAR) oppure la National Disclosure Policy. In quest’ambito, sono necessari maggiori sforzi sia a livello industriale che governativo nell’ambito del programma F-35 per cercare un percorso condiviso che porti alla soluzione del problema.
AUTORI:
– Vincenzo Camporini, Vice Presidente IAI
– Tommaso De Zan, Assistente alla ricerca, Programma Sicurezza e Difesa dello IAI
– Alessandro Marrone, Ricercatore senior, Programma Sicurezza e Difesa dello IAI
– Michele Nones, Direttore, Programma Sicurezza e Difesa dello IAI
– Alessandro R. Ungaro, Ricercatore, Programma Sicurezza e Difesa dello IAI